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阿里“生產”干部的秘訣

2019年12月03日 14:55

在阿里巴巴,常用的一個方法叫做創造“人才地極差”。對于基層崗位,在學歷、薪酬上找優勢,對于高層崗位,在價值觀、股權上找落。如此降一個維度去招基層崗位,前提是要相信這里面確實有被埋沒的人才。

文/衛哲 嘉御基金創始合伙人、董事長

企業不論大小,組織力的核心都在于能否高質量、大批量、源源不斷地生產干部。如果把生產干部這件事比作一條生產線,原材料、加工、質檢這三個環節無疑是重中之重,這也是阿里巴巴著名的“三板斧”的核心邏輯。

招聘

我剛加入阿里巴巴的時候,銷售的離職率在每月10%左右,也就是說100個人一年下來剩不到30位。當時他們采取的措施是把離職率與上級干部的考核掛鉤。結果可想而知,該留的一個沒留,該走的一個沒走。

問題出在哪兒?道理其實很簡單,劣質的棉花如何能做出好衣服呢?很多企業把精力都放在了對員工的培訓、考核、發展上,實則是本末倒置,招聘的問題不解決,無論后面怎么努力都沒用。

我把最容易犯的錯誤歸納為四種:

易下放招聘權。企業什么時候會開始出現招聘問題?通常是公司一兩百人以后,因為這時候招聘變成了人力資源部的事情,老板基本上就不再親自負責,借口是很忙。

而HR一旦不認真,招了不對的人進來,后面產品出問題,老板就變成了產品經理,銷售出問題,老板就變成了銷售總監。整個組織都在降級使用,你就會越來越忙,更沒時間做招聘,惡性循環由此開始。

馬云在公司500人的時候,還在親自面試所有崗位所有人。有兩個最傳奇的例子,一個是今天阿里巴巴合伙人、菜鳥前董事長(童文紅),進來之后是做前臺接待的;另一個是原來樓內產品區的保安,花名“楊過”,現在是產品總監。

雖然是傳奇案例,但背后的邏輯在于,老板看人與HR看人有非常大區別的。老板面試,這個人可能變成合伙人;而HR面試,這個人能做到經理已經很出色了。

如果企業超過了500人的體量,老板可能確實沒有精力再來一一面試了,那誰來負責招聘質量呢?我們有一個實戰經驗,叫跨兩級招聘。

所以招聘的權利非常重要,絕對不能輕易下放。除非覺得自己比馬云還厲害,否則公司沒到500人,招人的事請你一定自己把關。

過早讓新人招新人。我去阿里巴巴上班的第一天先去找馬云談錢的權限,支付上超過多少錢需要他審批,我得知道這條界限。他說,你覺得1個億、2個億該付,我們賬上又有,那就可以付。當時聽了我很開心,結果緊接著卻告訴我,財務雖沒有上限,但是招聘權還不能馬上給你。

我自己好歹管理過2、3萬人,還能不會招聘么?他說行業不一樣,招人的標準肯定不一樣。即便是同一個行業,百度招人和阿里招人也不一樣。然后就帶著我看了三場他的面試,每場結束后還與我討論體會心得,告訴我什么是“阿里的味道”,之后才開始讓我面試。

所以,當一個新的干部還不了解公司歷史、文化、崗位要求的時候,就盲目讓他去招聘,組織文化會迅速被稀釋掉,最終導致團隊整體垮掉。

不會招牛人。招人是講策略的。企業崗位一般分為基層和高層,招人的渠道主要是校招、社招還有挖人。很多企業對待不同的崗位、不同的渠道,用的都是一個套路,那牛人憑什么來你這,不去別人那兒呢?

在阿里巴巴我們常用的一個方法叫做創造“人才地極差”。對于基層崗位,在學歷、薪酬上找優勢,對于高層崗位,在價值觀、股權上找落。如此降一個維度去招基層崗位,前提是要相信這里面確實有被埋沒的人才。而對于高層的招聘,邏輯恰恰相反,要在原有的薪水上打折,用股份來換。

缺少非崗位能力要求。很多企業在招聘的過程中,只對崗位能力有所考察,看下學歷和經歷覺得不錯,就招進來了。這其實遠遠不夠。

對于崗位能力的考察,我們不僅要看過程,看他工作的內容,更要看結果。除了能力模型,對企業招聘來說更重要的是設計一套非能力模型。

有了這套模型,在面試中還要配套一個專門的角色來幫企業“聞味”。就像Google每場一般會有6個面試官,3個人做業務能力判斷,另外3個做非業務能力判斷。這樣,企業的“基因”才會持久、純粹。

培訓

培訓這件事,首先要盯住兩種人——新人與新干部。如果對所有崗位、所有人都培訓,一方面可能精力很有限,另一方面都重視就等于都不重視。

針對新人,入職培訓一定要老板過來親自“洗腦”,因為別人洗的肯定不如你干凈。馬云一直堅持到阿里巴巴有四千人的時候,后來實在時間有限,換我接手講,一直講到公司有兩萬人的時候。所以我一年實際上一個月在招聘,一個月在培訓。

很多老板說自己不太會講話,也不知道培訓該講些什么。其實很簡單,就兩點:初心——我們為什么要做這件事;標準——什么樣的人會被開除,什么樣的人會晉升。

而新干部又分為兩類:新晉干部和空降干部。對于空降干部,不要管他在上一家有多厲害,必須也要像新人一樣培訓。

一個公司最容易出問題的就是最小作戰單位,所以在阿里巴巴,M1必須自己培養,不得外聘。如果連個班長都需要從外部引進,那你如何培養排長、連長?所以越小的干部,越要重視培養。

其次,一定要舍得把前線最好的將軍抽調回來當教官。同時,培訓一定要貼近實戰,強于實戰。阿里巴巴呼叫中心做培訓,把千萬條客戶電話中最難對付的抽出來,不斷打給你。反復通過“我做你看,我說你聽,你做我看,你說我聽”這16個字,來強化培訓崗位的關鍵動作。這么做累不累?累。有沒有效?真的有效。所以為什么阿里后來流失率低了,就是因為在培訓期間先淘汰了一批,這樣上崗的存活率就高了。

考核

有培訓必有考核,有考核必有淘汰。考核的頻率怎么定?考官由誰組成?考什么內容?

首先要考核的是業績因素。完不成業績其他方面再優秀也不行,這是一個硬性條件。如果完成了業績,在阿里巴巴會考察三個非業績因素:團隊、策略、價值觀。

當所有內容考核完之后,業績決定了獎金池的大小,而非業績決定了獎金池的上下50%的浮動。比如完成業績有10萬元獎金,如果非業績0分,那最終只能拿走5萬,非業績100分,那最終可以拿走15萬。

考核結果如何處理?參考通用電器的“2:7:1”原則,團隊排出最優秀的20%,中間的70%,最差的10%。在阿里巴巴,如果一個員工連續兩個考核周期,都處在前20%,那基本就可以納入干部晉升通道。而反之,就要面臨降級或開除。

總結來看,一家企業想要快速發展,就離不開一個健康的組織。很多人跑得太快,忽略了“三板斧”中任何一個環節,后面都是要退回來補課的。所以現在就把馬步練穩,未來才能一步一個腳印。
(本文首發于《經理人-深商》雜志2019年第三期刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-Qiu
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