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只有一個產品,日本第一的外賣企業是怎樣煉成的?

2019年10月24日 11:56

作者:林傳科劉軍 丁芹偉 等

來源:華章管理(ID:hzbook_gl)

對于任何一家企業,團隊都是最重要的。而這家專注于一件事的企業,將商業模式的黃金三要素:價值、效率和可持續性真正的實現了。

它圍繞“只賣一個單品”的定位,將各個環節配稱都做到了極致。聚焦能夠簡化顧客對品牌的認知,產生專家效應:只做一件事,顧客就會認為你做得最好。

不管做產品還是做服務、做硬件還是做軟件,是在互聯網還是傳統行業,最核心比拼的是你的用戶體驗。讓用戶離不開你或者眼前一亮,都是絕佳的商業模式切入點。IBM如此,微軟也是如此,蘋果公司更是如此。

任何一種商業模式,如果不能夠把這個行業的成本降低,最后都是有問題的。

雷軍曾讓內部員工集體學習Costco超市案例,其創始人不遺余力的減少一切可減少的成本,將利潤最大程度通過低價讓利給消費者,它有個“14%鐵律”—所有的商品的毛利不得超過14%,如果高于14%就要經過CEO批準。

其實核心不應該是看一家公司的毛利率,而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到這么低還能賺錢?畢竟同行沃爾瑪的毛利率是24%~26%。因為Costco為了把毛利率壓縮到極致,把其他所有的新興業務、與零售無關的業務全剝離,所以導致其費用率不到10%,然后會員費才是公司利潤的主要來源,約占凈利潤75%。

所以,Costco的成功,主要是因為它把過去整個零售行業普遍需要的15%~22%的成本,一下子降到10%,再去銷售產品,并且能夠持續獲取利潤。這才是真正的核心競爭力。

在優秀的團隊基礎之上,只要把用戶體驗、成本和效率三點,至少做到一點,同時另外兩點又沒有減損,基本上就可以算成功了。什么是沒有減損?千萬不要說只要用戶體驗好了,就一定能成功。

這是很多互聯網創業者存在的問題—忘記了成本和效率,只強調好的用戶體驗,以為有用戶就能賺錢,其實嚴重違背了最基本的經濟常識。

而玉子屋——這家每天只賣一個單品的企業能獲得成功,則是充分吸取了這些經驗并加以運用和推廣,其運營方式和方法值得我們學習。

01 規模經濟做到極致的企業——玉子屋

有家日本外賣企業每天只賣一個單品,年收入卻達到90億日元(約合人民幣5.4億元),坐上了日本“外賣大王”的寶座。

餐飲外賣是一個復雜的行業,從原料采購到庫存再到分發,每個環節都必不可少。這家企業能夠長盛不衰源于對商業模式的極致整合,真正實現了商業模式的黃金三要素:價值、效率和可持續性。

它圍繞“只賣一個單品”的定位,將各個環節配稱都做到了極致。聚焦能夠簡化顧客對品牌的認知,產生專家效應:只做一件事,顧客就會認為你做得最好。

而從經濟學角度來講,聚焦意味著達到專業化分工,就會有規模經濟效應。

這家企業的創始人菅原勇一郎在控制度效率和成本上是絕世高手,他認為:“我們需要靠味道競爭,因此在食材上絕不吝嗇,而食材以外的方面就要降低成本,所以選擇‘單一菜品’模式,降低采購成本。但要盈利,就必須在實現規模效應的同時降低廢棄率,為此要提高配送效率。”

這家企業是玉子屋,成立于1965年,憑借獨特的商業模式,在眾多的餐飲企業里突圍而出,成為日本的外賣大王,每天賣出外賣便當13萬份,讓人刮目相看。

“玉子”在日語中是“雞蛋”的意思,玉子屋的起源也確實和雞蛋有關。

創始人菅原勇一郎出生于1939年,其父親經營過一家養雞場,搬家至東京后,經營創辦一家賣雞蛋、蔬菜的食材店。在創立玉子屋之前,菅原勇一郎在日本富士銀行(現瑞穗銀行)工作。

父親的經歷加上對白領午餐吃得不好這一痛點的深刻體會,菅原勇一郎產生了做一家專門針對白領午餐的外賣公司的想法,生產和銷售“好吃又便宜”的便當。

這就是玉子屋的起源。而菅原勇一郎也確實做到了。

02每天只提供一種菜品

通常餐飲企業為了迎合客戶的不同口味,會制作多種不同的菜單。而玉子屋卻反其道而行之,每天只提供一個單品,但每天的菜都不同,周一到周五每天不重樣。玉子屋的便當非常便宜,僅需450日元(相當于人民幣27元左右),比同行的主力便當便宜20~30日元。而這個便當價格,在日本相當于3瓶550毫升可口可樂的價格。

菅原勇一郎認為,單一菜品的方式,既提高了食材品質,又保持了便宜的價格,還能在無形中降低顧客糾結于“吃什么”的決策成本。而且,為了做出好吃又便宜的便當,玉子屋嚴格控制利潤,只追求5%的利潤,而把50%的成本用于食材,另外45%用于人工和其他成本。

可以看出,和一般餐飲企業的成本結構相比,玉子屋的人工成本和其他費用比普通的餐飲企業低了15%,然而他們把這些降下來的成本全部投入到食材當中,采購更加豐富、新鮮的食材。

因此,玉子屋可以在同一價格區間,以優質食材取勝,滿足顧客“好吃又便宜”的需求。而正是這種獨特而精準的定位,讓玉子屋能在餐飲行業的紅海里脫穎而出。菅原勇一郎接受采訪時說:“每盒1000日元的價格,會有無數競爭對手,但每盒450日元的價格,并沒有明顯的仿效者。”

03規模化思維

首先,玉子屋的客戶是各個公司,并不接受10份以下的訂單,也可以說是某一種程度上的外賣“團購”,這樣做配送也能更加高效。其次,因為每天的菜品只有一種,玉子屋可以批量采購食材,從而獲取低廉的采購價格。

最后,日本的便當多為飯菜分離狀態,而玉子屋的全自動煮飯系統可以在1小時內煮好15000份米飯。“單一菜品”使成品制作的效率提高了至少30%,而且食物溫度的穩定性更高。

正是有了“單一菜品”對成本和效率的把控,玉子屋才有可能去追求規模經濟。隨著訂單規模不斷增加,單個產品的成本就自然會減低,因此玉子屋擁有了非常強的成本競爭力。

04精準預測需求

玉子屋一天所有的便當,是當天早上9:00到10:00接受預定。當天的最終數量,要在預定截止時才能知道。但便當食材卻需要提前一天準備,而且便當的制作是在下單前就開始了的。那么,既要保證數量足夠又不能有太多浪費。這個問題是怎么解決的呢?

玉子屋是通過與訂餐單位的長期聯絡、回收飯盒時的跟蹤調查等溝通,結合歷史數據分析來精準預判的。玉子屋不用一次性的便當盒,而是制作了可回收的便當盒,這其中另有深意。

一是為了降低成本,也為顧客省去扔垃圾的麻煩(日本垃圾分類要求極嚴);

二是回收便當盒還有一個戰略性的作用—“了解吃剩的飯菜”。

司機每天下午再次前往客戶單位回收便當盒時,會打開蓋子,認真記錄剩菜情況并反饋給總部。這樣既可以用來改進菜單,也通過與顧客再次見面,了解第二天的可能訂單數量。

玉子屋的工作人員在回收便當盒時的經典“四問”是:“您覺得便當的味道與菜量怎么樣?”“您希望菜單里增加什么菜品?”“附近有比我們好吃和便宜的餐館與便當店嗎?”“您公司最近有沒有大型活動,您周末要加班嗎?”。

記錄回答后,工作人員會將便當盒帶回公司,這些信息會通過每日的工作報告實現共享,作為預測訂餐量、改善菜品的重要依據。

日本電視臺曾經隨機抽取一天,檢驗玉子屋的預測。采訪當天,玉子屋根據這些信息對第二天的訂單數量預測為63100份便當,而第二天的銷售量是63126份便當,精準度之高,讓人驚嘆!

根據長期的經驗,玉子屋的工作人員發現,在下雨或酷熱酷冷的日子,他們會接到更多訂單,因為人們不想外出。反之,在陽光明媚的日子,尤其是長期陰雨天之后的晴天,他們會接到比較少的訂單,因為人們不介意散步到餐廳或便利店吃午餐。最大的訂單往往是在下雪天,尤其是前一天晚上的天氣預報未能準確預測的下雪天。

此外,玉子屋發現,在發薪日之前或國家法定節假日之后,他們會接到更多的訂單:因為在這些日子里,人們可能已經幾乎用光所有現金,無法出去吃更昂貴的午餐。相較之下,玉子屋訂單最少的日子是周末和國家法定節假日之間的日子,因為有些上班族可能會選擇休息一天,便當的平均需求量就會下降,不確定性也隨之上升。

05敏捷供應鏈管理

當然,預測即使再怎么精準,也無法做到百分之百符合。那么,玉子屋如何通過供應鏈來實現敏捷反應呢?

玉子屋的生產基地距離供應商非常近,其目的是為了在出現意外需求時,擁有更高的采購靈活性。菅原勇一郎在接受采訪時,通過一個例子來加以說明。

例如,某個工作日,玉子屋的初步訂單預測是67000盒,最低預測為58000盒。這兩個數字都向供應鏈的所有合作伙伴共享了。在前一天晚上,玉子屋按照最低訂單預測58000盒向供應商訂購食材。在開始接受訂單后,玉子屋每15分鐘更新一次數據庫,并與包括五大供應商在內的所有合作伙伴共享。

這五大供應商地理位置優越,靠近玉子屋,能夠參與最后時刻的需求滿足過程。他們按照最新訂單,每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材進行烹飪,制作菜單食品,而這個過程又需要15分鐘。至10:30截止接受訂單時,由于上午的強降雨,訂單總數竟然達到66880盒。

當最后一批配送車于上午10:00離開工廠時,最低預測值與實際訂單量之間多達8880盒的差距已被完全填補。

此外,玉子屋的配送非常科學、合理,他們采用分組送貨的配送方法。負責離中央廚房較遠地區的送貨車,稱為先發組,裝上比預估訂單數略多一些的便當先出發,在負責的區域進行配送。在完成配送后不直接回工廠,而是和后發組取得聯系,再對便當不足的區域進行補足。

憑借這一套配送方式,玉子屋不僅每天按時將便當送到顧客手中,還把便當廢棄率控制得極低。外賣界的平均廢棄率是2%,也就是說,當天生產100盒便當,有2盒是多余賣不出去的。而玉子屋的廢棄率卻只有0.1%,因此可以有效控制成本。

當然,玉子屋之所以能夠達到這種完美的配送,很大原因在于它每天只有一種便當,不必花大量功夫來調整不同菜單的需求。

06回收便當盒,拉動復購

玉子屋沒有銷售人員,也沒有花錢做營銷。所有的營銷活動,都由配送司機完成,因為每天他們都和顧客見兩次面,一次送便當,一次回收便當盒。

玉子屋認為:沒有比每周見10次顧客更棒的營銷了!

玉子屋的宣傳方式非常直接,當司機給客戶送便當的時候,會給客人送上一份菜單,這份菜單上是下周一至周日的菜譜,每天的便當菜式都不一樣。而且司機在配送便當或者回收便當盒時,會拜訪現有客戶附近的辦公室,并介紹公司及其產品。

一位司機說,要識別優質潛在客戶相當容易:“我們拜訪辦公室時,如果辦公室里的員工展現出密切、互動合作的氛圍,他們就很可能會成為優質客戶。如果員工表現得競爭好勝、咄咄逼人,他們就不可能成為好客戶。因為他們寧愿出去吃午飯,借以擺脫那些同事。”

最后,各位創業者在設計自己的商業模式時不妨先回答這四個問題:

你的團隊有沒有比別人強一點?

你的用戶體驗有沒有比別人好?

有沒有降低行業成本?

有沒有提升行業效率?

作者:林傳科,高維學堂創始人、科學創業的踐行者和傳播者。

劉軍,高飛科學創業基金管理合伙人,高維創業營創辦人,原正和島私董會總經理,紐約理工大學MBA。

丁芹偉,高維學堂內容合伙人,和高維內容團隊一起,專注于將科學創業方法論輸出成各類內容產品,助力創始人高效學習、科學創業。

本文為“華章管理”(ID:hzbook_gl)原創,內容摘編自《科學創業》,機械工業出版社華章公司出版。

  本文來源: 華章管理 責任編輯:sinomanager-li
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