經理人廣告

互聯網為什么無法沖垮便利店

2019年08月24日 18:19

其實,互聯網不是不想殺便利店,它們不僅蠢蠢欲動,而且還已經殺過好幾次了,可惜最終都沒有殺死。

對于便利店,互聯網不是不想殺,它們不僅蠢蠢欲動,而且還已經殺過好幾次了,可惜最終都沒有殺死。而且縱觀市場,好多業態已經被互聯網干的七零八落了,但便利店還在,而且還在不斷的開店,而且不僅能開店、活著,還在很好的成長,一年還能漲15%到20%。進而贏得資本的又一輪青睞。

其實便利店能活下來,無非是實現了“用戶體驗”,而且只是一部分。我們說用戶體驗很簡單,只有四個字:多快好省。作為便利店,沒法和互聯網比商品的豐富度和便宜,而這兩點其實剛好是淘寶崛起的關鍵。那么,便利店實現了什么用戶體驗呢?兩個:快和好。

什么是快?具體能落到一單從15秒變成5秒。互聯網想不想比快?想過,拼的是最后500米,當時出現了大量的O2O。最極致的O2O是在校園做,讓宿舍中比較勤快的人把方便面給他送到床邊上去,但這個模式只存活了一年多。

有很多前置倉,用O2O的方法把商品30分鐘送到、15分鐘送到,但最后都以失敗告終。為什么?因為這本身是違反商業原理的。消費者不愿意邁開腿,而讓供應商來邁腿,這是不符合商業原理的。相反,其實最后500米的活就得消費者邁開腿,不能讓商家邁開腿。

如果說淘寶等網絡銷售是互聯網第一次磨刀霍霍向互聯網的話,那么,無人貨架就是互聯網第二次殺便利店。可以看到,雖然無人便利店拿了大量的資本,但是不到一年還是銷聲匿跡。無人便利店為什么會失敗?首先是因為商品選擇少了,而補貨成本是巨大的、損耗是巨大的。

便利店怎么才能更賺錢?

便利店這么好,互聯網打不死、資本看好、還能夠抓住90、95后這么一代小康1.0、獨生子女2.0的年輕人,可是為什么不賺錢呢?

這是與現在便利店本身發展不成熟有關的。現在可能有很多便利店還沒有做到每天銷售5000元,而且坪效低,人效低。雖然客流大,但留不住,客流不等于留客。雖然便利店本來就希望來了就走,但是這有不少的客流,一點都沒有實現留客消費。

一個優秀的便利店,一個月正常不重復的客流有多少呢?我們統計下來,過萬數是不難的,一天300個不重復。當然,如果算重復的話,一萬都不止。

在便利店,除了要有“經營商品很重要”的想法,還要明白核心是經營人。

那有沒有可能一個店發展一千或者兩千個會員呢?其實沒問題。一個便利店在一萬個活躍人群當中發展一千到兩千個會員是不難的。每個會員一個月在吃、在用上花一兩千塊人民幣有沒有可能呢?也是絕對有可能的。

我做個簡單的算術題,如果你有兩千個會員,只要每個會員每個月在你的店里貢獻一千塊錢,就是兩百萬。或者你有一千個會員,每個會員貢獻兩千塊,也是兩百萬。我們現在要奔著這個目標去,第一有沒有一千到兩千會員,第二如何滿足他一千到兩千塊的消費。在城市生活,一兩千的消費很正常的,這叫經營人。

我也是做傳統零售出身的,那時候營業額是靠壘磚頭堆出來的,互聯網教會我:壘人頭夠就了。一個會員一個月消費一千塊錢,全靠到店消費,有可能但是也有挑戰,這表示這個會員要每天在這個店花30塊錢。但一個人每個月到店消費2000塊,這在便利店幾乎不可能,因為這意味著每個消費者每天要在店里花70塊錢,這幾乎不可能。這逼著我們去想,有沒有可能讓我們的消費者產生離店消費行為,就是不到門店但有消費行為。

讓消費者產生離店消費行為難不難?其實想想也不難,只要實現兩個最重要的目標:①客流要變成留客,留客是一千到兩千的單客目標;②客均消費再給自己定個目標。當把這兩個指標都做到,單店單月的目標,可以做到一百萬到兩百萬。

不過不是每個便利店都能做到,而需要對便利店從選址上進行分類,也就是對便利店所在區域的人群進行分類。

以前我們做過一個簡單的分類:居民社區型、辦公社區型、流動人口邊上(像“鐵公機”鐵路、公路、機場),繁華街道型。我們如果只差別對待這四種地方的便利店里的商品組合是不夠的。

因為我們要看到更多的不同是人群不同,因而,要發展的會員性質是不同的。甚至有些門店只是用來發展會員,有些門店是用來經營會員。比如說“鐵公機”人流量巨大,但他們都不是周邊人群,可能這是發展會員的好地方,但不一定是運營會員的好地方。

當然,如果便利店連按區域劃分還沒做好,那就要先把區域劃分好。以前是根據區域劃分來調商品結構的,現在除了商品結構調整完以后,還要問自己經營人群分區域怎么做。

四個“起來”、四個在線

具體怎么做呢?我推薦四個“起來”、四個在線。

第一個起來,就是你要讓消費者走這最后的500米到店里,到店的用戶體驗最重要。全家的魏董事長認為熱食占比是到店最重要的體驗。這非常符合中國特色,因為我們中國是個熱食民族,我們以吃熱的為主。加熱的這個環節很重要,這本身就是電商互聯網拿你一點辦法都沒有的事情。

另一個重要體驗是便利店有現場加工者。我經常反對無人便利、無人零售,但我是鼓勵無人收銀的。店員如果在店內只是個收銀員,這個價值是不高的。那么,我們的店員能不能變成服務員呢?當然,便利店的服務員不是導購,也不只是做補貨,最好的是做現場加工者。現場加工這個動作是店員含金量很高的點,要提供剛需、高頻的服務。比如現場加工熱食,現場加工咖啡?這些動作能把熱食占比提升到最大價值。

第二,最重要的“經營人”的抓手、客流變成留客的核心抓手,就是電子會員體系。剛才說每個店必須有一千到兩千電子會員,什么是電子會員體系呢?以前報電話號碼就能夠成為會員,其實這不是電子會員,因為他不到店你就和他失聯了。只有你的客戶雖然不到店,但是還能與你繼續有溝通、有連接,這才是電子會員。只有有了電子會員,才可以嘗試消費者的離店消費,否則沒有機會做離店消費,只能到店消費。

會員體系中非常重要的一條,敢于嘗試做付費會員體系。收了客戶99塊錢會員費,得去想能不能給他創造大于99塊錢的價值。全家便利體系建立兩年多的時間,99塊錢的會員過了500萬,年底沖刺700萬付費會員。700萬99塊錢的會員,光會員費一年就7個億。可見,在便利店,我們還要學會尊重什么是會員價值、顧客價值。

第三,虛擬大店搭起來。我們實體店的面積這么小,是不可能完全來實現每個月兩百萬的銷售額的,貨搬進來、搬出去都來不及,所以必須要有虛擬店。

簡單來說,便利店打的是多快好省中的快和好,虛擬店就爭取做到省。比如,有沒有可能給我們每個線下便利店上面加一個線上的Costco?它的特點是毛利潤很低,我們如果能實現8%?10%的毛利還能夠盈利的話,可以和電商一拼,因為如果電商加價20%到30%的毛利,是沒法生存的,而我們有可能做生存。

最后,供應鏈成本降下來。我們有一個可能性,是叫“小件到店、大件到家”。店內樣品也好,下單也好,實現的是小件到店、大件到家,到店意味著消費者自取,大件到家則是雖然客單價高,但能夠負擔這點物流成本。

而“四個在線”是指員工在線、產品在線、管理在線、客戶在線。四個“起來”,四個在線,是有可能把便利店做大做好,實現高利潤的。

■ 文 / 衛哲 嘉御基金創始合伙人、董事長(本文首發于《經理人》雜志2019年08月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
原創文章版權歸經理人網所有,未經授權禁止轉載。本平臺對轉載、分享的內容、陳述、觀點判斷保持中立,僅供讀者參考,本平臺將不承擔任何責任。如文章涉及版權問題,請您與我們聯系(郵箱:[email protected] ),我們將在第一時間處理,謝謝!
? 热血传奇花屏补丁