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巨变时代的改变与机会

2019年05月22日 17:43

巨变时代,不确定已成为常态,如果要在这样的环境下做出正确的选择,则需要界定清楚现象背后的本质是什么。

最近很多人不断问我,阿里、腾讯、京东怎么都在调整结构?我的回答非常简单,这个时代里,企业组织一定是动态的。

对于任何组织管理而言,必须了解到环境对组织本身的影响。今天,组织的绩效已经不再只是取决于组织本身,更主要的是由组织外部的因素来决定,我们将这些外部因素称为“组织环境”。

对于组织环境的理解,需要从根本上去把握,而不是简单地看现象。首先我们需要看得出目前环境变化的几个最重要的特征。

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不确定性成为经营的条件与机会

以一家企业的战略机遇为例。这家公司是总部位于广州的一家高科技公司,其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在大?#30103;?#25509;技术领域拥有自主创新的能力,并在中国市场上取得了非常领先的地位。

但是从2011年开始,这家企业遇到了前所?#20174;?#30340;挑战:新业务没有获得根本性的突破;代理商、用户、市场甚至同行都在观望;公司内部弥漫着怨气、瘦惫,无法看清未来的恐惧。引发这三个最重要挑战的诱因,?#29615;?#38754;来自外部环境的变化,另?#29615;?#38754;来自公司内部的问题,核心是不确定性加剧。

其实,任?#25105;?#23478;企?#30340;?#22815;?#20013;?#21457;展,最根本的原因是能够与环境互动,并和环境发展的趋势在一起。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇,这家公司之所以有今天的成功,源于在过去十年中,理解并拥抱了中国市场的高速发展,用适?#29616;?#22269;市场的特点,安排了自己的商?#30340;J健?/p>

但是,到了2011年,环境又发生了改变,如果依然?#20040;?#19994;之初的商?#30340;J健?#20135;品结构以及市场?#29616;?#25903;撑业绩,显然已经无法?#20013;?借助惯性发展,虽然能够完成每一年的任务,但是“虚假繁荣”可能让人无法看到更长远的未来。

值得肯定的是,这家公司从这一年开始,意识到需要做出彻底改变。他们有意识地培养自己,让自己不受日常工作的局限,以更为广阔的视角,不但看到行业发展的大格局,而?#19968;?#24605;?#20960;?#31181;不同寻常、有别于以往的事件对整体市场前景的重大影响。

他们将所有这一切的变化视为一定要彻底改变自己的动因,甚?#20102;?#20204;会要求自己离开行业去找新的机会,而不仅仅局限于原有的领域、竞争力和经验。所以,公司确定了?#30333;时?#39537;动转型”的“双业务”战略,在2015年成功跨界到服务行业。今天这家公司的服务?#25945;?#24050;经是中国该领城中的领?#26085;摺?/p>

视不确定性为发展的机遇,这是这家公司成功跨界的主要原因。IBM前任总裁郭士纳说:“核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。”这家公司的领导人在清晰地理解环境时,把握变化中的机会并坚定变革的方向。

通过最近十?#25913;?#30340;观察,特别是互联技术?#28304;?#32479;企业的冲击,我发现,如果不是从变化中寻找机会,不做彻底的自我超越,不做组织与文化上的转型与创新,而仅仅是在经营上做调整,应该很难取得成效。

互联网最重要的是海?#32943;?#19978;人口

互联网的影响已经不再需要我去赘述,我对互联网最深的理解是,它拥?#20449;?#22823;的新族群。看一下中国的数字,2003年网民数是0.79亿,网民渗透率是4.6%;2014年,网民数是6.49亿,网民渗透率是48%;2018年网民数超过8亿;15年间,中国网民数增长了10倍。此外,这个消费人群是最活跃的、最有生命力的一族人,他们的能力与需求引领着每一个行业的变化,针对他们的商?#30340;?#24335;都有着极强的冲击力与颠?#26448;?#21147;。

互联网技术本身是理解顾客的一个最为直接的手段,然而令人遗憾的是,很多企业的领导者?#28304;?#24182;不擅长。大部分领导者都在利用自己的经验来面对顾客,他们通常有超过10多年的行业经验,自认为对于行业与市场有着独特的认识,也很自信于自己的判断。

但是事实是,线上的消费人群是一族全新的人?#28023;?#20182;们有自己的主张,不随波逐流,更重要的是他们要创造新的游戏规则,要以他们的生活方式来界定商业与价值。这是全新的一族,无论是价值观、行为模?#20581;?#29983;活方式,还是沟通与?#29616;?#37117;是完全不一样的,这一点需要领导者?#38505;娑源?#35201;知道要做出改变的不是这些人,恰恰是领导者自己。

而腾讯这样的公司,它们完全是按照互联网的逻辑,组合新族群展开商业活动的公司。掌握数据,分析客户行为,选择聚焦哪个细?#36136;?#22330;,知道在哪里主动出击,提出自己的关键假设,设计新的商?#30340;?#24335;,寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起,从而获得属于它们的高速发展机遇。

如何为顾客提供更新、更好、更优价的产品及服务?这是每一个企业领导者都需要回答的最根本的问题。现在不同的是,这个最根本的问题在一个全新的族群中发生了。这个族群中的人完全不同于以往任何顾客,这就需要企业领导者完全基于一个?#28216;从?#36807;的视角去理解顾客。此时的“更好?#20445;?#19981;是自己与自己的经验或者自己的成功相比,而是与市场上的全新商?#30340;?#24335;相比,你做得更好。

对于很多企业来说,与这个新族群交流并获益是一件非常困难的事。因此,这些企业反而无法应对互联技术带来的改变,只能眼睁睁地看着新兴企业利用互联网、大数据等技术攻城掠地,并颠覆很多行业的游戏规则。

必须明白的是,好企业一定会与顾客在一起,一定会基于顾客的立场来发展自己;差企业一定会离开顾客,只站在自己的立场上,深陷组织官僚体制之中。

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传?#22478;?#36947;已发生了根本性的改变

中国在经历了40年连续的高速发展,特别是制造业的快速发展后,不仅告别了改革开放前几十年的物质短缺现象,在今天更是出现了意想不到的生产能力普遍过剩的情形。一些产业生产能力过剩的幅度甚至超50%。

我认为,生产和渠道的结合还应取决于消费者,问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择,还是忠实于某一个品牌。从这一点上讲,对于生产商而言,渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性,又要考虑消费者的购买习惯,还要平衡由此带来的经济效益。

互联网技术的出现,让这?#21046;?#34913;兼顾到经济效益,并获得更多的消费者回应。这个全新的渠道,就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网络。在“互联网+”之下,当数据产生是全方位、实时、海量的时候,企业间的协作就必须像互联网一样,要求网状、并发、实时的协同,其具有的优势特征非常明显,可以归结为以下几点:

● 运行数据化优势

● 信息共享化优势

● 规模效?#35270;?#21183;

● 协同网络化

这些优势,就是新渠道与以往渠道的不同。目前市场上的很多改变(无论是商业概念,还是任何其他的东西),很大程度上都源于渠道改变。很多商?#30340;?#24335;的创新,其实是新渠道的领导者把传统价值链中的浪费拿掉了。运用新渠道概念做事情,可以把这些浪费解决掉,解决传?#22478;?#36947;信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效?#23454;?#30340;问题。

在全新的渠道关系中,一家企业如果只拥有内部资源能力,或者仅拥有发展内部优势的能力,则会陷于被动的?#32622;妗?#19982;传?#22478;?#36947;相比,在技术的帮助下,以下三件事情发生了改变:

(一)顾客中心转为用户中心。市场需要用户体验至上,商业回归人性需要理解每一个消费者的需求。互联网企业为什么愿意用“免?#36873;?#25110;者?#23433;?#36148;”?#30830;?#24335;?因为这正是人性的一部分,借助免费和补贴,互联网企业非常容易获?#20040;?#37327;的用户。

(二)产?#38750;?#21160;转为数据驱动。有人说:“未来商业的本质就是数据,要么数据化,要么灭亡。”如何理解这句话?在传?#25104;?#19994;逻辑下,产品是企业与顾客之间的桥梁;在新的商业逻辑下,数据承担了这个“桥梁”的角色。

(三)供应分工转为生态协同。传?#22478;?#36947;中的成员之间是供应分工的关系,新渠道中的成员之间是价值协同的关系,供应分工的最大特征是“价值分配?#20445;?#29983;态协同的最大特征是“共同成长”。

这三个改变,使得企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态?#20445;?#24418;成?#20013;?#30340;“价值创造”“价值传递”和“收益获取”的内在“系统逻辑”。这是一个系统的逻辑,是一个不断?#20013;?#20215;值创造的逻辑,也是新渠道最核心的逻辑。所以,企业管理者需要理解并认识到,企业真正的机会必须?#35825;?#21040;外部去,必须进行内外合作,形成一个?#20013;?#20215;值创造、共同生长的系统逻辑。

新进入者正在改变原始游戏规则

从香港科技大学学生宿舍开始创业,技术来自毕业设计的产品,最终开发出了占据全球70%市场份额的产品,大疆用一系列特色成为了第一家将专业无人机推向民用市场的公司,并且在技术、设计、用户体验上都做到了极致。大疆的广告词是:发现世界惊叹之美。

我经常与创业团队在一起交流,发现这些人和大疆他们一样,对于现有行业经营者来说,的确具有极大的冲击力。这些“新进入者”带来了非常多的变化,这些变化是不确定性极为重要的一个诱因。一旦有新进入者进入,他们能够推动新潮流的兴起,用一种全新的商?#30340;J交?#24471;规模与品牌的影响力,进而会改变行业发展的格局,并形成一?#20013;?#30340;格局。

因此,不断关注新进入者,也一样要面对挑战,需要管理者真正去思?#23478;?#20123;问题:

● 未来的发展会出现哪些可能的情况?

● 这些变化分别会带来哪些机会?

● 新进入者的突破会造成什么影响?

● 这对你所在行业以及你自己的企业意味着什么?

这些问题需要特别关注,并且转换立场与思维方式,站在新进入者的立场,像新进入者那样去思考,去理解市场与顾客,去理解行业价值以及相关方的利益。

需要特别提醒的是,切不可低估新生事物的发展势头,因为很多曾经成功的企业就是在这个问题上失去话语权的。关注进入者还有另一层想法,因为大部分企业在做战略或者竞争分析时,通常?#19981;?#29992;行业经验或者成熟的价值链分析工具,并且常用的预测方法大都是分析历史数据以推断未来的发展趋。但是如果新进入者出现,这些做法就会有很大的局限性,并会影到决策的有效性。

共享经济每时每刻都在连接大家

在数据时代,企业的增长模式正在发生巨大的改变,增长逻辑完全改变了,不再是规模增长、线性增长,而是通过非连续性的变化寻找协同,实现?#32771;对?#38271;。

从2019年除夕到初五,8.23亿人使用微信收发红包,同比增长7.12%。单从数字上看,微信运用互联网有效地黏住了消费者,做了一个道场,受众双方互为因应,让中国最传统的节日充满了快乐,从而与“个体”成就彼此。腾讯、小?#20303;?#38463;里巴巴等这些公司,都在打造一个共生经济体,也因这个共生的经济体,不断缔造着新的商业神话。

2016年开始,一个新词已经进入人们的语境中,这个?#24335;小?#20849;享经济”。共享经济最大的特点是什么?就是离散程度越高,价值集中程度越快。那些分散程度高的行业,已经开始?#36824;?#20139;经?#30431;?#25913;造,如出租行业、旅游、咖啡餐饮,甚至包括教育。

从消费者的角度看,得益于技术,人们了解资讯和世界的方式越来越多。因为互联网、电视、iPad、云技术等,传播与沟通的创?#36335;?#24335;发生了很大的改变,正如很多评论所说的那样,这些技术令人与世界的沟通变得更多元、更丰富以及更复杂。在今天能够获得消费者喜爱的品牌,往往都会主动拥抱创新,认识变化,欣赏并利用这些变化,通过互动与沟通,让自己更加具有影响力。

对于企业来说,消费者控制着其“想要什么”“什么时候需要”的决定权。在互联网出现之前,顾客想看电视节目,需要接受企业的设计,按照企业约定的时间和标准来接受。但是今天,消费者在任何地?#20581;?#20219;何时候,都可以看到电视节目,不受任何限制。因此,企业需要改变自己的角色,主动和顾客互动,寻?#19994;?#19982;顾客之间的互补区域,了解什么方式是顾客习惯的、渴望的,了解如何设计一个?#25945;ǎ?#33021;够与顾客沟通,让顾客可以参与互动,形成社会化的网络。

人人参与、共创与共享已经成为这个时代的特征。?#20040;?#23478;连接在一起,本身就是一件值得学习的事情,就如华为、苹果公司、新传媒等,技术让一切皆有可能,也让人们拥有新感受和新机会,这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。

* 作者?#24403;本?#22823;学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长

■ 文 / 陈春花 *(本文首发于《经理人》?#21448;?019年05月刊)

  本文来源: 经理人网 责任编辑:sinomanager-li
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